開発戦略では、サムスンはリバースエンジニアリングを選択した。製品を分解し、構造や機能を分析して、なぜ日本の設計者はこのように設計したのかを思考する。このようにして、形と機能の両方が揃う設計思考にまで掘り下げる。不必要な機能は削り、必要な機能を追加する（インドでの鍵付冷蔵庫など）。要求機能と制約条件が変わると設計解も変わるのだが、日本企業はそれに気付いていない。また、開発期間を短縮化し、開発コストも大幅に抑えられるため、高い競争力が維持可能となっている。

グローバルキャッシュマネジメントのうち、キャッシュマネジメントシステムは、各現地法人が円とドル・ユーロの3通貨で決済する場合、各拠点に口座を設けて、その口座内で資金融通・決済をする仕組みである。このシステムに入れない国については、各国内の現地法人間で資金の融通を行ったり、本社からの直接貸付を行う。さらに、現地通貨建て貸付・借入をした場合にも為替リスクが伴うため、為替リスクを銀行に移転する多通貨ノーショナル・プーリングシステムを一部導入し、余剰資金を銀行に預け入れ、必要な会社はそこから借入を行っている。

ナチュラルヘッジは、ドルについては外貨建の仕入債務を増やして、外貨建債権に対する為替リスクの軽減を図っている。こうした対策により、為替レートが1円変動した場合の営業利益に及ぶ影響を緩和することが可能となった。しかし、ユーロ建て仕入債務を債権に対応して増加させることはできないため、ユーロ安・円高の業績に対する影響は大きくなっている。

為替ヘッジの一元管理は、現地法人に為替リスクを持たせない考えで、日本を中心にアメリカ、ヨーロッパ、アジアの拠点で為替ヘッジを一元管理する体制構築を目指している。

貿易収支とサービス収支や製造業と非製造業など、「モノ」と「サービス」を分けて考える必要はないのではないかという指摘はそのとおりだと思うのだが、多くの人はそれらを区別し、ものづくりが基盤でサービスが附属物と考える傾向があるため、「ものづくり」にサービスが入るという説明は少し難しいと考える。また、日本は韓国や中国に比べてR&Dの「R」に優位性があるとのご説明があったが、その理由は何か。
⇒「モノ」と「サービス」の区別について考えると、韓国メーカーは、日本に技術と品質面で劣後する中、コールセンターの対応を良くする、数時間以内に修理を行うなどサービスを充実させることで顧客に選ばれ、売上を伸ばしてきた過去がある。消費者は、製品だけでなく、それに付随するサービスも含めたソリューションを求めているのではないかと考えており、「モノ」と「サービス」の区別は必要なく、製造業もサービス業も同じではないかと説明したところ。

R&Dについては、韓国や中国は早期に結果を出すことを求める文化と、地政学的な問題の双方から、同じ研究に長期間携わることが難しく、日本に優位性があると考えている。

日本企業も厳しい状況になり、これまで韓国企業がベンチマークにしてきた日本製品に、新しいものが出てこなくなった。今後、韓国企業はトップワン企業としてフロンティアを開拓していけるのであろうか。
⇒日本は「もの」を考える力を失いつつあるが、「つくる」技術は世界最高であり、リバースエンジニアリングの対象はやはり日本製品である。これまでは日本モデルを加工し、多数の派生モデルを製造して、消費者に選ばれる品揃えを増やしてきた。ただし、こうしたことは中国企業でも行える可能性があるので、韓国企業の危機意識は強く、今後は自ら開拓する方向へとシフトする可能性もある。

韓国の技術者は1年を視野に研究をされるというお話があったが、日本のメーカーは、かなりの時間とコストをかけて研究を行っており、日本と韓国はかなり違うと感じた。また、日本メーカーに共通しているとも言える「過剰品質」という御発言があった。日本の技術者は完璧主義で、営業サイドはコストを重視するため、営業と研究者の間ではしばしば対立が見られる。韓国の企業では、そうした軋轢は生じないのだろうか。
⇒日本と韓国ではマインドが違うことは事実で、韓国の技術者は、日本ほど長期間の研究を重要視していない。日本企業が開発に莫大な費用と時間を費やした製品を持ってきて、リバースして改良を加えている。

韓国では2000年代半ばに、中小企業が韓国国内の拠点を引き払って中国へ進出し、大規模な空洞化が起きた事例があった。日本の中小企業による海外進出が進む中、日本に残る拠点の位置付けはどのようなものか。
⇒いま中小企業に見られる海外展開は、中長期的な視座で国内と海外の役割等を明確にするというよりも、物の流れやマーケットへのアクセス、商売の実態に合わせた必然的な動きという印象が強い。全社機能を海外に移すことは極めて難しいと思われる。

最近の日中関係の影響と、その対応策をどのように考えているか。
⇒中国経済の減速と、対日感情の悪化から、販売面では少し滞りがみられている。生産面では、労働争議のリスクに対し、進出先で良好な人脈を構築すること、ローカルスタッフを登用することで対応している。

日本は同じ産業にプレイヤーが多すぎるとの御指摘があったが、国内に競争があるのも日本企業の競争力の源泉との考え方もある。適正な企業数というものがあり得るのだろうか。
⇒何社でなければならないという考えではなく、強い企業であれば何社あっても良い。ただし、日本国内だけで競うのでなく、グローバルな競争になっていること、日本市場に海外からの企業が入ってくるというような状況になっていることを踏まえて、日本はプレイヤーが多すぎるとの指摘をさせていただいた。

スマートフォンの性能が高度化しているのに対して、デジタルカメラの売上を保つためにどのような対応を行っているか。また、海外での売上が増える中で、他社に対する優位性や技術力を保つためにどのような工夫を行っているか。
⇒スマートフォンがカメラのライバルとなっていることは認識しているが、カメラに興味を持つ人が増えることは歓迎できるし、価格帯が高く、画質も良いミラーレスカメラが伸びていくとみている。優位性を保つためには、顧客の求める商品をタイムリーに出していくこと、技術面では、マーケットの変化の早さを認識しつつ、先を見据えた開発を行っていくことが重要と考えている。

スイスのグローバル企業の例などをみると、スイスフラン高の環境下でも輸出を伸ばしており、円高だけが競争力低下の理由ではないとは思うが、日本企業に対して非常に厳しい見方をしていらっしゃるようにも感じられた。
⇒円高は企業にとって厳しいことは事実だが、グローバル化への対応や人材育成など、行うべきことを行わず、競争力がない理由を円高に求めている経営者に警告を発したかった。

主要通貨はマッチングやマリーを行い為替リスクを低減することが可能だが、それ以外の通貨はどのように管理しているか。また、円建比率を高めることをどのように考えるか。
⇒一部の通貨は、現地では全て現地通貨建てで取引を行うなどで対応しているが、為替予約等には規制が多い中で、どのような為替対策を行えるかを検討している。円建比率は、最終的には製品の優位性に帰結すると考えており、自由に値上げができるのであれば円建が一番良いと思われる。

日本企業の対外進出を支援すると空洞化を助長するという議論が存在するが、アウトバウンドの投資や事業活動を支援していくことは、最終的に企業の活力、日本経済の活力にもつながるという考え方もある。これらの指摘に対してどのように考えるか。
⇒海外生産は、コスト等を考慮すると行わざるを得ないが、技術を日本に残しながらうまく海外生産を利用していきたいと考えている。